Szef restauracji Olimp: W biznesie, jak w sporcie - trzeba umieć przegrywać

Maria Mazurek
Maria Mazurek
Piotr Niemiec, właściciel sieci gastronomicznej Olimp
Piotr Niemiec, właściciel sieci gastronomicznej Olimp Andrzej Banaś
- Kryzys powoduje, że wszystkie firmy z tej branży, również te dużo mniejsze od naszej, mają teraz podobny start. W tym sensie jest w tej pandemii coś na wskroś sprawiedliwego. Bo ona dotknęła wszystkich w biznesie, można powiedzieć, po równo - mówi Piotr Niemiec, założyciel i szef sieci restauracji "Olimp", zlokalizowanych w centrach handlowych i biurowcach.

Nie ma pan pokusy, żeby otworzyć swoje lokale mimo zakazu?
Nie. Moja firma zawsze działała i będzie działać zgodnie z prawem, nawet jeśli to prawo jest…

… głupie?
Niekorzystne. Nigdy nie pozwolilibyśmy sobie na działanie wbrew prawu, ale nie oceniam tych, którzy zdecydowali się na obejście przepisów. To są pewnie decyzje podejmowane pod wpływem dużej frustracji, desperacji. Oby nikt ich nie żałował.

Wasze restauracje działają teraz, oferując posiłki na wynos lub z dowozem?
Tak. Od pierwszego lutego, kiedy otwarto centra handlowe, zaczęliśmy powoli odzyskiwać klientów. Czekamy jeszcze, aż klienci będą mogli spożywać posiłki na miejscu. Wydaje mi się, że osoby, które decydują o wprowadzeniu obostrzeń, powinny trochę inaczej potraktować restauracje w centrach handlowych. Ci sami klienci mieszają się przecież w sklepach, na korytarzach, a nie mogą zjeść lunchu na wspólnym foodcourcie. Do restauracji w centrach handlowych nie przychodzi się na wielogodzinną biesiadę, a na szybki posiłek, spożywany w ciągu kilkunastu minut - po to żeby zaraz kontynuować zakupy. Dobrze, żeby te lokale potraktować inną miarą. Ale decyzja nie należy do mnie.

W maju, kiedy rozmawialiśmy po raz pierwszy, był pan optymistą. Teraz odnoszę inne wrażenie.
Mylne. Ja jestem optymistą z natury. Wciąż patrzę z nadzieją na przyszłość. To się nie zmieniło.

Zmieniła się jednak sytuacja. Lockdown trochę się przedłużył, a pana branża jest jedną z tych, które cierpią na tym najbardziej.
Tak. I dzięki temu wiele się nauczyłem. Jestem teraz mądrzejszy o doświadczenia, których - gdyby nie pandemia - pewnie nigdy bym nie zdobył. Najważniejsze, że nasza firma do tej pory przetrwała. Teraz, mam nadzieję, będzie już tylko lepiej.

O jakich doświadczeniach pan mówi?
Zastosuję porównanie, mam wrażenie, że ono bardzo dobrze oddaje tę sytuację: nasza firma przed pandemią była jak pędzący myśliwiec odrzutowy. Z roku na rok, z miesiąca na miesiąc nabieraliśmy prędkości, lot przebiegał praktycznie bez zakłóceń i strat, nasz rozwój był bardzo dynamiczny. I ten rozwój, w pewnym sensie, uśpił naszą czujność na niektóre bodźce. Zawsze mieliśmy w strategii plany awaryjne na wypadek różnych sytuacji, które mogłyby się wydarzyć. Tylko że te plany były konstruowane w oparciu o istniejące zagrożenia.

Pandemii nie braliście pod uwagę?
Nie. To zdawało nam się kompletnie nierealnym zagrożeniem. Nie tylko nam - całemu światu.

I co stało się z waszym odrzutowcem, jak przyszła pandemia?
Na początku on dalej pędził. Wydawało nam się, że to chwilowe turbulencje, więc uznaliśmy, że nie zmieniamy kursu, tylko lecimy dalej, uspokajając załogę i pasażerów. Ale lecąc dalej, w pewnym momencie zobaczyliśmy, że ta tendencja kryzysowa się pogłębia. Musieliśmy podjąć decyzję, która w przypadku niebezpieczeństwa jest jedyną racjonalną: pociągnąć za czerwoną rączkę katapulty. Wylądowaliśmy w nowej rzeczywistości, w której musieliśmy się odnaleźć. Przekonstruować swoje działania. I tu przydaje się elastyczność - bardzo ważna cecha przedsiębiorców, może najważniejsza. Jeśli jesteśmy w stanie dostosować się do otoczenia, to w zmianie może nas spotkać dynamiczny rozwój. Tylko już na innych zasadach.

Do tego wrócimy. Proszę powiedzieć najpierw, czy wszyscy członkowie załogi zdążyli się katapultować?
Rozumiem, że pyta pani, czy wszyscy zachowali pracę?

Tak. Bo pamiętam, że na wiosnę - kiedy wasze obroty były niższe o 99 procent - nikogo nie zwolniliście.
Trzymając się analogii do myśliwca: dłużej nie byliśmy w stanie zachować całego personelu pokładowego.

Jaką jego część pożegnaliście?
Mniej więcej połowę. Nie przedłużaliśmy niektórych kończących się umów, a część załogi sama stwierdziła, że w sytuacji braku stabilizacji i tylu zmiennych woli się z nami pożegnać. Z każdym rozstawaliśmy się w przyjaznej atmosferze.

To wracając do nowej rzeczywistości: pociągnęliście za rączkę katapulty i co dalej?
Na szczęście rząd dał nam spadochron, który umożliwił w miarę miękkie lądowanie.

Kiedy przyszła pomoc?
Do nas, jako do dużej firmy - dość późno, bo w listopadzie. Wcześniej musieliśmy radzić sobie sami, na własną rękę dostosowywać się do świata, w którym jesteśmy tylko małym trybikiem.

Pomoc rządu była wystarczająca?
Nie. Tak, jak wspomniałem - była ledwo i aż spadochronem, który umożliwił nam lądowanie. Rząd wsparł zagrożonych przedsiębiorców, ale było to wsparcie minimalne. Trudno było oczekiwać, żeby w takiej sytuacji każdy biznesmen otrzymał nowy samolot. To, po pierwsze, przekraczałoby zakres możliwości rządu, a po drugie - mogłoby wprowadzić syndrom braku czujności, braku odpowiedzialności, braku przedsiębiorczości wśród ludzi prowadzących biznes.

Inni są dosadniejsi w narzekaniu.
Narzekaniem nigdy nic nie zmieni się na lepsze. Użalanie się nad losem nie ma sensu; rzeczą naturalną są kryzysy, wojny, epidemie i oczywiste jest, że po każdym takim globalnym wydarzeniu zmienia się świat, również otoczenie biznesowe. Trzeba działać, jak mówił Tadeusz Kantor: być falą, a nie być na fali. A, proszę zwrócić uwagę, spadający pilot ma niemały wpływ na to, gdzie spadnie - bo spadochronem też można w jakimś zakresie sterować. Wiadomo: jedni wylądują na jeziorze, drudzy na drzewie, trzeci między gejzerami. Ale jeśli już podczas spadania podejmuje się działania, które zmierzają ku temu, żeby losy firmy skierować na właściwy cel, to z dużym prawdopodobieństwem to się udaje.

To jaki kierunek pan obrał?
Stworzyliśmy z zespołem projekt, który przenosi naszą gastronomię - dużą jej część - do świata wirtualnego.

Dostawy jedzenia?
Tak.

Czyli jak wszyscy.
Tylko że większość firm z branży gastronomicznej traktuje to jako sposób na przeczekanie kryzysu. My idziemy o krok dalej: kotwiczymy się w tym wirtualnym świecie, szukamy w nim szansy na dalszy rozwój. Słyszy się dużo głosów, że dostawy do klienta są nieopłac

Rząd przyspiesza luzowanie obostrzeń

Wideo

Materiał oryginalny: Szef restauracji Olimp: W biznesie, jak w sporcie - trzeba umieć przegrywać - Gazeta Krakowska

Komentarze 1

Komentowanie artykułów jest możliwe wyłącznie dla zalogowanych Użytkowników. Cenimy wolność słowa i nieskrępowane dyskusje, ale serdecznie prosimy o przestrzeganie kultury osobistej, dobrych obyczajów i reguł prawa. Wszelkie wpisy, które nie są zgodne ze standardami, proszę zgłaszać do moderacji. Zaloguj się lub załóż konto

Nie hejtuj, pisz kulturalne i zgodne z prawem komentarze! Jeśli widzisz niestosowny wpis - kliknij „zgłoś nadużycie”.

Podaj powód zgłoszenia

B
Bart

Akurat Olimp to w czasach pandemi najgorsze rozwiązanie. Żarcie wystawione cały dzień przed ludzi, którzy plują, kichają i wsadzają brudne łapy do tego wszystkiego. Kompletny brak higieny. Dodatkowo w temperaturze idealnej dla wirusa. Myślę, że co jak co ale tego typu knajpy nie powinny szybko wrócić.

Dodaj ogłoszenie